Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic), pp.11-45
ISSN 1315-3617 – E-ISSN 2665-010X
https://doi.org/10.54642/RVAC
Este artículo y sus anexos se distribuyen por la revista venezolana de Análisis de
Coyuntura, bajo los términos de la Licencia CreativeCommons Atribución-
NoComercial-CompartirIgual
ANÁLISIS DEL ENTORNO: COMO EVITAR LA DEPENDENCIA
DEL AZAR EN LA GESTIÓN COMERCIAL ENTRE EMPRESAS.
ENVIRONMENT ANALYSIS: HOW TO AVOID DEPENDENCE ON
CHANCE IN COMMERCIAL MANAGEMENT BETWEEN COMPANIES.
JESÚS RAFAEL PÉREZ MORENO
UNIVERSIDAD DE ORIENTE. CUMANÁ. VENEZUELA
https://orcid.org/0000-0002-3692-2993
DANIEL EDUARDO VARNAGY RADO
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR. CARACAS. VENEZUELA
https://orcid.org/ 0000-0002-8604-2716
Fecha de recepción: 31/01/2023– Fecha de aceptación 03/04/2023
https://doi.org10.54642/RVAC.2023.2.1.1
Ingeniero Químico (UDO). Maestría en Administración. Doctorando del programa de ingeniería en la
Universidad de Carabobo, Venezuela. Correo electrónico: petroleoyambiente@hotmail.com
Profesor Titular (Universidad Simón Bolívar). Doctor en Ciencias Políticas (USB). Post-Doc en
Reconfiguraciones de la Política (UCV). MBA (IESA). Ingeniero Electricista (USB). Correo electrónico:
dvarnagy@usb.ve
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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Resumen
Un adecuado diagnóstico al iniciar el proceso de ventas industriales puede llevar el desempeño comercial de
los vendedores y el resultado de las empresas a un nivel superior, puesto que, al clarificar el repertorio de
posibilidades disponibles con las herramientas adecuadas se favorece la toma de decisiones reduciendo la
dependencia del azar. Se plantean como objetivos: diferenciar el análisis del entorno como una competencia
cognitiva para la construcción de posibilidades; en segundo lugar, proponer las diferentes técnicas y
herramientas metodológicas que permiten conocer el comportamiento de los actores, las dinámicas y la
realidad que configuran un determinado contexto de ventas entre empresas de alto riesgo y alta complejidad
(B2B). Adicionalmente se propone un ejercicio para el control de calidad en la toma de decisiones económicas
y diversas herramientas adaptadas a las ventas. Se consideró un enfoque epistemológico mixto (cualitativo y
cuantitativo) acorde con el tipo de métodos y herramientas descritas para los análisis producidos, con
profundidad en la revisión documental. Los resultados expresan que, una gestión comercial exitosa no es
aquella que se basa solo en la intuición y la experiencia, estas aproximaciones a la realidad pueden estar
sesgadas o conducir a errores. Finalizando, se esquematiza el análisis del entorno según su nivel, apoyada por
las tecnologías organizacionales y las conclusiones respectivas.
Palabras clave: Análisis del entorno, incertidumbre, estrategias comerciales, planificación, ventas, desarrollo.
Código JEL M20/A12
Abstract
An adequate diagnosis starting the industrial sales process can take the commercial performance of the sellers
and the results of the companies to a higher level, since, by clarifying the repertoire of possibilities available
with the appropriate tools, decision-making is favored by reducing the dependence on chance. They are set as
objectives: to differentiate the environment analysis as a cognitive competence for the construction of
possibilities; secondly, to propose the different techniques and methodological tools that allow to know the
behavior of the actors, the dynamics and the reality that configure a certain high-risk industrial context and
high complexity (B2B). Additionally, an exercise is shown for quality control in economic decision-making,
and various tools adapted to sales. A mixed epistemological approach (qualitative and quantitative) was
considered according to the type of methods and tools described for the analyzes produced, with depth in the
documentary review. The results express that a successful commercial management is not only based on
intuition and experience, but these approximations to reality can also be biased or lead to errors. Finally, the
analysis of the environment is outlined according to its level, supported by organizational technologies and
the respective conclusions.
Keywords: Analysis of the environment, uncertainty, business strategies, planning, sales, development.
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INTRODUCCIÓN
Un diagnóstico adecuado es una etapa que no puede faltar en el proceso de conocer
las posibilidades asociadas a la gestión comercial, por eso es importante resaltar su
conexión con la función de ventas descrita como la
actividad medular de toda dinámica del negocio total, con notable preponderancia;
por lo tanto, es lógico suponer, desear, y esperar, que la organización se enfoque en
ella, para ganar clientes fieles, seguir vendiendo, y generar ingresos, entre otros
aspectos, a fin de seguir existiendo, y adelantarse a la competencia, sin perder la
esencia de su misión, visión, objetivos y valores; lo cual implica y exige, contar con
vendedores extremadamente capacitados (Pérez, 2023, p. 172).
En este sentido, para una gestión comercial exitosa no basta la intuición y la
experiencia pues estas aproximaciones a la realidad pueden estar sesgadas o conducir a
errores.
En este artículo científico, el análisis de entornos se plantea como un dominio
fundamentado en la gestión comercial industrial. Sin embargo, como toda competencia
o habilidad, en este caso cognitiva, pasa por el entrenamiento de quien la aplique, es por
ello que se puede entender la realidad, es decir, la forma en que un observador –
vendedor– agente económico, distingue el contexto y actúa en consecuencia de ello. De
este modo los seres humanos perciben el mundo a su alrededor, por eso se habla de
fenomenología, i.e., lo apreciado por los sentidos. En términos asociados a la empresa y
sus negocios “el proceso cognitivo de la percepción del entorno guía de manera
importante las decisiones estratégicas cuando se trata de alcanzar el ajuste más
apropiado entre las variables internas de la organización y los factores del entorno”
(Zapata, Mirabal y Canet, 2015, p. 794).
Para el desarrollo de esta producción académica se plantean las siguientes
interrogantes: ¿Es lo percibido, relevante para la realidad que se está manejando, y para
la gestión comercial de la empresa? ¿Cómo se pueden tomar datos e información del
contexto, y cuáles entre tantos, son importantes? ¿Qué tecnologías organizacionales se
dominan y utilizan? Con estas interrogantes se define el punto de partida que se
abordará en esta disertación, procurando apoyarla a través de la ciencia y la
transformación en positivo de las ventas industriales. En este sentido el proceso que
abarca la interpretación individual, conforma el producto en el cual se elaboran las
posibilidades según el ambiente percibido (Weick, 1969,1979,1995; Gopalakrishnan y
Dugal, 1998 y Freel, 2005).
Al respecto, al hacer un paralelismo con lo planteado por Cameron (1986), de su
aporte organizacional llevado a las ventas, se podría decir que en las mentes de quienes
dirigen el proceso de ventas se les da significado e interpretación a los resultados, pero
que no necesariamente se corresponden siempre a una realidad objetiva. De este modo,
la dirección comercial responde en parte a las percepciones subjetivas de sus líderes
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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sobre las condiciones del entorno y en especial su incertidumbre. Zapata, Mirabal y
Canet, (2015) resumen que
Duncan (1972, 1973) en sus trabajos clásicos, señala que la incertidumbre está
constituida por tres componentes básicos: (1) la carencia de información con
respecto a los factores del entorno asociados con una situación de toma de decisión;
(2) el desconocimiento del resultado de una decisión específica en los términos de
cuanto perdería la organización si la decisión fuera incorrecta; y (3) la incapacidad
de asignar cierta probabilidad éxito o fracaso sobre las decisiones Zapata, Mirabal
y Canet, (2015, p. 792).
EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LAS VENTAS B2B
Dentro de los distintos sectores empresariales, las diferentes sociedades presentan
diversos ciclos; por ejemplo, requisición y obtención de materias primas, fabricación de
productos terminados, los cuales requieren que se aplique una gestión comercial si
buscan un gran alcance (Pérez, 2023). Es por eso que “las ventas son el primer paso para
que se genere un ciclo en la economía, y éste permite la circulación, el intercambio, y el
flujo de dinero, en una sociedad determinada para llevarlas a otro nivel” (Schinagl,
2007).
Entendiendo el sentido empresarial y económico de las ventas, cabe definir el espacio
donde estas se ejecutan, es decir su entorno; el cual es definido por la norma
internacional ISO 9000 (International Organization for Standardization, 2015) en su
apartado de fundamentos y vocabulario que expresa lo siguiente: “el entorno
empresarial es la combinación de factores y condiciones internas y externas que pueden
tener un efecto sobre” los productos, servicios e inversiones de una organización y sus
partes interesadas. En las Normas ISO se especifican además las siguientes notas con
relación a esta definición:
Nota 1: El concepto de contexto de la organización es igualmente aplicable a las
organizaciones sin fines de lucro o de servicio público.
Nota 2: A este concepto se le refiere a menudo con otras frases como ‘entorno
empresarial’, ‘entorno de la organización’ o ‘ecosistema’.
Con base en lo expuesto anteriormente se plantean dos objetivos fundamentales en
esta producción académica: el primero, diferenciar el análisis de entorno como una
competencia cognitiva para la construcción de posibilidades; el segundo, proponer las
diferentes técnicas y herramientas metodológicas que permitan conocer el
comportamiento de los actores, las dinámicas y la realidad que configuran un
determinado contexto de ventas entre empresas de alto riesgo y alta complejidad (B2B)
(Gartner, 2019), apoyado en un enfoque epistemológico mixto (Ochoa et al, 2020), tal
como se describe a continuación.
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METODOLOGÍA
Se plantea un enfoque epistemológico mixto (Ochoa et al, 2020), es decir incorpora
metodologías cuantitativas y cualitativas asociadas al análisis del entorno, donde se
resalta también la interpretación de textos (Audi, 1999), el análisis sistemático de
literatura científica y la recopilación de la información de diversas fuentes e indagación
en documentos asociados a la gestión comercial, economía conductual y otros temas
asociados al análisis del entorno, según las orientaciones académicas referidas por
Palella y Martins (2012) para tal fin y la investigación documental según Arias (2016).
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE ENTORNOS
Pérez y Varnagy (2021) expresan que
el análisis del entorno es una herramienta clave, metódica y valiosa de la gerencia
empresarial, permite efectuar un examen y escrutinio anticipado del contexto en
que se desarrolla una compañía, es fundamental para identificar ventajas, peligros
y retos en la gestión comercial (p. 40).
Los autores antes citados, consideran apremiante que en las ventas entre empresas
de alto riesgo y alta complejidad o B2B (Gartner, 2019), no se contemplan todos los
aspectos relacionados al monitoreo del entorno, pudiendo llevar a que la gestión
comercial dependa en gran medida del azar, provocando cualquier resultado o atados a
desenlaces adversos y negativos, alejándose así del conjunto de atribuciones requeridas
para el éxito, quedando afectados la gerencia, la dirección, la eficacia, la calidad, y la
competitividad, particularmente en el área comercial y de ventas.
En concordancia con lo antes expuesto, según Guerras y Navas (2007) se debe
distinguir entre el entorno realmente relevante de la empresa y el no relevante: en este
caso se muestra la influencia del observador (vendedor), en los distintos niveles del
análisis de entorno, como competencia en una práctica concreta. Queda claro que dicha
competencia cognitiva cada vez es más necesaria en vendedores con sentido de
oportunidad. A medida que aumenta el nivel (planos circulares) se aleja del control y la
actuación del observador, hasta que baja al microentorno donde se puede establecer un
nivel de influencia con la posibilidad de incidir.
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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Figura 1: Delimitación del entorno y planos de influencia del observador
Fuente: Basados en Hitt, Ireland, Hoskisson, (2002); Echeverria, (2009)
Es necesario delimitar el entorno (todo lo que está fuera de la empresa) con las
variables relevantes, para identificar las influencias positivas (oportunidades) o
negativas (amenazas) que influyen sobre el éxito de la empresa (Dess y Lumpkim,2003)
puesto que como toda dinámica general los factores que condiciona al entorno suelen
ser cambiantes. El nivel de incertidumbre del entorno se explica con los planteamientos,
a continuación, basados en Guerras y Navas (2007):
-Grado de estabilidad: depende de la cantidad, profundidad, rapidez e
impredecibilidad de los cambios.
-Grado de complejidad: Según la comprensibilidad y el requerimiento de
conocimientos ante los cambios.
-Grado de diversidad: depende del número de variables que lo compongan y si
son similares o distintos.
-Grado de hostilidad: depende de la mayor o menor velocidad y efecto de sus
impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa.
Evaluar la incertidumbre del entorno empresarial, sirve para predecir de un modo
más confiable y sistemático, el comportamiento de las variables que intervienen y
afectan a la empresa (y su gestión comercial), lo cual ayuda en procesos como la
captación de nuevos clientes, el lanzamiento de productos, campañas de innovación,
planificar mejor el tiempo y territorio de las visitas comerciales entre otras actividades
de ventas. En palabras de Licha (2000), esto facilita identificar las oportunidades y
riesgos que puedan existir, para su exitosa puesta en marcha; contribuyendo además a
caracterizar el modo en que se comportó o se comporta cierta organización o sistema.
Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el contexto, se acerca a lo que se
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denomina entornos “VICA” es decir “volátil, incierto, complejo y ambiguo” (Bravo,
2018, p23).
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE ENTORNOS
Tanto para el microentorno como para el macroentorno, para poder evaluar
completamente, es preciso considerar múltiples factores o dimensiones externas. Debe
realizarse un perfil estratégico, que consiste en una herramienta de diagnóstico, cuyos
resultados se representan y tabulan, que se elabora identificando y valorando los
factores críticos, en torno a la competencia, además de considerar la historia, misión,
visión, metas, y giro de la empresa.
Esta competencia cognitiva permite conocer dónde está posicionada la empresa, a
dónde se propone llegar la gestión comercial, dónde se encuentran sus competidores, y
qué se debe hacer para alcanzar exitosamente los objetivos (aquí, los de ventas), y
asegurar la competitividad. Lo transcendental está en interpretar las señales difusas del
entorno con mayor velocidad y confiabilidad que los competidores. El análisis de
entornos, según planteamientos de Guerras y Navas (2007); Hitt et al. (1999) coinciden
en abarcar las siguientes etapas:
1. Observación: se basa en identificar las señales tempranas y posibles cambios
en el entorno y precisar las actuales. El reto está en revelar estos cambios a partir
de información ambigua o incompleta.
2. Monitorización: esta etapa abarca la interpretación de los datos revelados a
partir de la observación procurando entender los cambios que se están
produciendo, así como las tendencias del entorno.
3. Pronóstico: consiste en proyectar la posible evolución de los cambios
descubiertos en las etapas anteriores, de manera que pueda anticiparse su
dirección, alcance, velocidad o intensidad.
4. Evaluación: consiste en la valoración de todas las implicaciones que impactan
a la empresa alineado a las etapas anteriormente abordas, tomando decisiones en
caso un cambio previsto suponga una oportunidad o una amenaza.
ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE ENTORNOS
Esta orientación parte de un conjunto de metodologías que permiten descomponer la
compleja esfera de la acción comercial en actividades muy distintas y analíticamente
separables, aporta valor descriptivo en el sitio donde se desarrollan los negocios, puesto
que posibilita observar los procedimientos que intervienen en el macro y microentorno
empresarial, facilitando la identificación de los diferentes actores involucrados en el
proceso o negocio total. Al fortalecer las competencias cognitivas del observador o los
observadores, la aproximación a la realidad (el entorno percibido) tiene un valor más
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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importante y al mismo tiempo prescriptivo. Se pueden plantear dos para el análisis del
entorno según el contraste de diversos autores: uno activo (Cook, 1986, Licha, 2000,
Renfro, 1993, Pflaum y Del Montt, 1987, Neufeld, 1985, Slaughter, 1984, Nanus, 1982); y
otro pasivo (May ,1996) cuya descripción se muestra en la figura 2.
Figura 2: Enfoques del análisis de entornos
Fuente: basado en Cook (1986), Licha (2000), Renfro (1993), Pflaum y Del Montt (1987), Neufeld (1985),
Slaughter (1984), Nanus (1982), (May ,1996).
La figura anterior esboza que el enfoque activo persigue la identificación de los
cambios que impactan a la organización, y este se fundamenta en técnicas de escaneo
rápido. Por su parte, el enfoque pasivo está más asociado al análisis de contenido en
medios de comunicación y demás fuentes cuya dificultad más relevante es que dichas
fuentes sean lo más confiables y menos sesgadas posibles, pues de lo contrario el análisis
carecerá de sentido.
A continuación, se presenta la Figura 3 que orienta en líneas generales los niveles en
que se analiza el entorno. Para efectos prácticos de este trabajo, se infiere que el entorno
de cualquier empresa se puede dividir en macroentorno (entorno general), el medio
exterior que le rodea, donde éste se desenvuelve, y microentorno, donde compite. El
entorno competitivo se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual
de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y
el mercado al que se dirige (Guerras y Navas, 2007).
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Figura 3: Niveles del análisis de entornos.
Fuente: Adaptado de Guerras y Navas (2007); Pérez y Varnagy (2021).
Esta fisonomía compuesta por el macroentorno (entorno general de la empresa) y
microentorno (entorno competitivo) se diferencian por la influencia o grado de
incidencia que tiene la empresa o el vendedor en él. Para el caso del microentorno, las
variables o elementos pueden ser influenciados por la empresa y producción, y en caso
del general o macro, dichas variables seguirán existiendo aun cuando en la empresa, sus
vendedores no estén en el terreno de juego. A continuación, se amplía la idea con sus
posibles tratamientos.
Tratamientos del entorno general o macro entorno: parte de realizar un adecuado
diagnóstico de la situación para detectar las amenazas y oportunidades que el entorno
ofrece a la actuación de la empresa tanto ahora como a futuro. Esto es determinante para
que la economía prospere y se mantenga saludable. Para su análisis se pudieran emplear
técnicas como: análisis PESTEL, perfil estratégico, diamante de Porter, análisis de
distritos industriales o clústeres. Y como técnica de análisis del entorno futuro el método
de los escenarios y método Delphi (Guerras y Navas,2007; Hitt, Ireland, Hoskisson,
2002).
Dado el carácter dinámico del entorno, es materia obligada estudiar sus posibles
cambios o evolución futura, ya que ello permitirá a los vendedores, conocer el marco de
actuación cuando las estrategias comerciales se implementen, pues en definitiva el éxito
de dichas estrategias no depende tanto de cómo es el entorno actual sino de cómo será
en el futuro.
Para el entorno actual se pueden a utilizar dos técnicas: el perfil estratégico y los
distritos industriales. Para el futuro, se utiliza las técnicas y herramientas para
construcción de escenarios, el método Delphi y el método Backcasting. Autores como
Gauna et al (2020) los catalogan como métodos prospectivos. Como se ha venido
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explicando, en el ámbito comercial las empresas se encuentran inmersas en un ambiente
cambiante, incierto y hasta riesgoso, que las condiciona y con el cual interactúan.
Los profesionales de las ventas deben permanecer atentos a dichos cambios para
detectar las transformaciones que puedan surgir, los cuales suelen traducirse en
oportunidades de venta para la organización, o en amenazas para la misma. De ahí la
relevancia de vigilar constantemente el entorno, para ello se describen las variables
principales en las que se debe centrar el diagnóstico temprano.
El método de escenarios surge en el contexto de la guerra fría, introducido por Kahn
para la definición de escenarios en la planificación de políticas y la toma de decisiones
en ambientes inciertos y complejos (Kahn y Wiener,1969). Más tarde Pierre Wack, de
Shell, aplica la metodología de Kahn en el mundo corporativo, llevando a la compañía
a convertirse en líder indiscutible de dichos estudios a nivel empresarial (Gauna et al,
2020).
Los diferentes métodos empleados para la construcción de escenarios son cuantiosos
y multidisciplinarias. Tres estudios destacan una sistematización de buena parte de las
técnicas disponibles: Gauna et al (2020), Popper (2011), Bishop Hines y Collins (2007). A
continuación, se distinguen ocho categorías generales de técnicas para construcción de
escenarios basados en las investigaciones de los autores anteriormente citados:
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Figura 4: Categorización generalizada de las técnicas para construcción de
escenarios
Fuente: basado en Gauna, et al (2020), Popper (2011), Bishop Hines y Collins (2007).
El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia: “en primer
lugar, puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad
general de las empresas de un determinado país. En segundo lugar, debe permitir la
identificación de algunas variables más importantes que afecten a la empresa” (Johnson,
Scholes y Whittington, 2006) (p21). Las variables de baja incidencia o poca influencia
(macroentorno) se recogen en la Figura 6, basada en Hitt (2006), Solera, (2021), Finch
(1996), Barrios, (2011), Soto (2013) Rodríguez (2002) Da Silva (2002) y Bacci (1993):
•Extrapolación de
tendencias
(Kahn,1979)
•MANOA (Schultz
& Dator, 1993)
Línea de
base /
Tendencias
•INCASTING
(Schultz ,1993)
•Matriz SRI
(Hawken et
al,1982)
Escenarios
Pre-
Determinado
s
• Árboles de
probabilidad (Think
Tool)
• SOCIOVISION (De
Vrines,2001)
• Mapeo de
divergencias
(Harman,1976)
• Metodología de
misiones de
horizonte (Hojer &
Mattsson (1999)
Secuencia
de eventos
•Impacto de las
técnologias del
futuro
(Strong,2006)
•Mapeo del futuro
(Mason,2003)
Backcasting
• Desarrollo de
opciones (Eidos
Tools)
• Matriz GBN
(Schwartz,1991)
• MORPHOL (Godet
& Roubelat,1996)
• Análisis
morfológico (Coyle
et al. 1994)
Dimensione
s de
incertidumbr
e
•IFS (Battlle
Memorial Institute)
•SMIC-PROB-
EXPERT
(Henzer,1981)
Análisis de
impacto
cruzado
• Escenarios
dinámicos (Ward &
Schierfer,2003)
• Análisis de
sensibilidad
(Saltelli,2004)
• Análisis de
impacto y
tendencias
(Gordon,2003)
Modelos
• SGN (Coates &
Jarrat,2000)
• Juego de Roles
(Jaarva,2000)
• Visualizaciones/
Pronostico de
expertos
(Burchsted &
Crews,2003)
Juicio
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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Figura 5: Componentes del macroentorno empresarial y descripción breve.
Fuente: basado en Hitt (2006), Solera, (2021), Finch (1996), Barrios, (2011), Soto (2013), Rodríguez (2002), Da
Silva (2002) y Bacci (1993). Esta lista es enunciativa, mas no limitativa.
Es necesario delimitar correctamente el entorno y seleccionar las variables con alta
probabilidad de ocurrencia y alto impacto potencial en la gestión comercial, incluir
variables con bajo impacto lleva a un previsible sobre esfuerzo con el costo que ellos
supone; sin embargo se debe tener atención con aquellas variables que tienen baja
probabilidad de ocurrencia y alto impacto, pues si presentan pueden poner en serio
riesgo la viabilidad de la empresa (Soto y Varnagy, 2012), por ejemplo casos de la
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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pandemia causada por la Covid-19 (Banco Mundial, 2020; OMS 2020). Para su solución
una opción es emplear una matriz de probabilidad y riesgo como la que se muestra a
continuación.
Figura 6: Matriz de Riesgos basada en el Manual SIG Kenbran, C.A (2019)
Leyenda: Letra “A” (color verde) nivel de riesgo “bajo”, letra “B” (color amarrillo claro) nivel de riesgo
“medio”, letra “C” (color mostaza) nivel de riesgo “alto”, letra “D” nivel de riesgo “muy alto”.
Fuente: Manual SIG Kenbran, C.A (2019)
“Una matriz de riesgos es una herramienta que sirve para priorizar los riesgos.
Permite determinar cuáles requieren de una respuesta inmediata, y cuáles serán
incluidos en una lista de supervisión, para riesgos de baja prioridad” (SIG Kenbran,
2019, p. 2).
PASOS PARA CREAR UNA MATRIZ DE RIESGO CONSIDERANDO EL
ANÁLISIS DE ENTORNO:
1. “Definir las escalas de calificación. Se debe crear una para evaluar la
probabilidad de ocurrencia, y otra, para evaluar el impacto de cada riesgo” (SIG
Kenbran, 2019, p. 3)
2. “Posteriormente, cada riesgo se calificará de acuerdo con su probabilidad de
ocurrencia, y con su impacto sobre un objetivo del negocio, y será asignado en la casilla
que le corresponda. Según cada aspecto del entorno” (SIG Kenbran, 2019, p. 3).
3. Establecer planes para responder a los riesgos. Con una lista del análisis de
entorno priorizados, se plantean los acuerdos con el equipo comercial y demás
disciplinas, sobre cómo se van a gestionar. Para dar respuesta a los hallazgos del
entorno según la influencia pertinente cuando acontezcan, se plantea una tabla de
posturas básicas (ver figura 7), producto del perfil de riesgo (interacción probabilidades
y prioridades planteado anteriormente en figura 6), en este sentido se busca construir
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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una visión que contenga sentido de oportunidad y proactividad, y pensar en tomar
medidas, y planificar las respuestas adecuadas, antes de que ocurran los riesgos.
(Zapata, Mirabal y Canet, 2015).
A continuación, algunas posturas básicas para tener en cuenta según la situación.
Figura 7: Posturas básicas en el perfil de riesgo del entorno empresarial.
Fuente: Elaboración propia.
Es clave destacar que no todas las variables del entorno general afectan de modo
relevante a una determinada industria o empresa, similares características del entorno
general pueden tener efectos diferentes en distintas industriales, el impacto del entorno
general varía significativamente incluso entre empresas
Tratamiento del entorno competitivo o microentorno: consta de investigar las
características estructurales de la competencias y competitividad industrial, se emplean
técnicas como el modelo de Abell (1980), en el cual se proponen tres dimensiones:
1) Grupo de clientes servidos (a quienes van dirigidos los productos y servicios),
2) Funciones (lo estrechamente relacionado con la necesidad de los clientes que se
quieren atender),
3) Tecnología empleada (como se ofrece el producto o servicio).
Otro modelo empleado es el de las cinco fuerzas de Porter para evaluar la
competitividad en una industria específica y el modelo del diamante de Porter como
marco para evaluar por qué industrias específicas se vuelven competitivas según la
alguna determinada ubicación o mercado, se pueden emplear juntos para tener una
perspectiva más amplia sobre el panorama competitivo entorno a una industria. Otras
técnicas son la segmentación industrial y el análisis de competidores. (Guerras y
Navas,2007; Hitt, Ireland, Hoskisson, 2002).
A continuación, se plantean las variables de alta incidencia o mucha influencia que
componen el microentorno basado en Porter (1990), Osterwalder y Pigneur (2010):
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Figura 8: Componentes del microentorno empresarial y descripción breve.
Fuente: Construida a partir de Porter (1990), Osterwalder y Pigneur (2010)
Esta lista es enunciativa mas no limitativa, otros autores como Bueno (1996) suponen
10 componentes.
Guerras y Navas (2007) extraen del planteamiento de Abell (1980) que existen
entornos competitivos homogéneos donde los competidores están en la misma línea de
negocios y tienen características similares, y entornos competitivos heterogéneos donde
la competencia entre empresas surge por actividades que coinciden, aunque no sean
competencia directa.
EL ANÁLISIS DE ENTORNO COMO COMPETENCIA COGNITIVA DE LOS
VENDEDORES
La forma en como las personas perciben lo que sienten (emocionalidad) puede
cambiar cómo se relacionan con el entorno y cómo se comportan. El enfoque científico
de fortalecer esta competencia cognitiva pudiera ayudar al vendedor (observador) a dar
significado a todas aquellas señales difusas del entorno y los sucesos que ocurren, para
evaluar y crear nueva información, tomar mejores decisiones, solventar problemas,
modelar el aprendizaje y la conducta, para dar gestión anticipada a los retos planteados
(Banyard et al, 1995), en otras palabras “fraccionar el problema en un número de partes
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
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casi independiente, de forma tal que cada unidad de la organización maneje una de esas
partes y pueda omitir las otras en su definición de la situación” (March y Simon, 1958,
p. 67).
Cuando se habla de observador, se asume que algunas variables están causalmente
relacionadas y se utiliza la técnica para verificar la proposición planteada. Sin embargo,
aparecen dos posiciones centrales: la ontológica y la gnoseológica (Wartosky, 1976).
En la ontológica, supone que existe una relación univoca en la causalidad, una
relación necesaria y suficiente entre causa y efecto. La causa proviene del propio objeto,
de su esencia. En la gnoseológica, la causa es una entidad inventada para explicar las
relaciones. La causación concierne a la experiencia y al conocimiento, sin ser un rasgo
de las cosas mismas. En esta posición se habla de relación funcional, donde son básicos
tres requisitos: relación de contigüidad entre antecedentes y consecuentes, relación
temporal (precedencia temporal de la causa) y conjunción constante entre los elementos
(constancia en la relación observada) con amplia fundamentación estadística y científica
(Angelucci, 2007).
Según los ejemplos anteriores, la indagatoria se enfoca en describir las mejores
condiciones que posibiliten un desarrollo más benéfico y auténtico. En tal sentido, esta
investigación presenta un interés creciente por conocer aquellas relaciones Empresa-
Persona-Entorno, y cómo se desarrollan las competencias, incluso enfrentando
circunstancias adversas, o aquellas que incrementan el riesgo de mostrar dificultades
para la adaptación y percepción del entorno según se muestra en la figura 9.
Figura 9: La razón según la percepción.
Fuente: elaboración propia.
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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Para entender la figura anterior, que ilustra el fenómeno de percibir, es necesario
conocer los factores causantes del problema, y cómo ellos funcionan, cuándo generan el
comportamiento rígido y si es capaz de valorar la legítima opinión del otro desde su
perspectiva, o simple ángulo de visión. Para el caso del análisis de entornos, ambas
opciones pueden ser probables señales que ocurran según la dirección o enfoque, si la
gestión comercial no es capaz de considerar ambas valiéndose de su probabilidad, su
gestión sería un fracaso. Es decir, al ir incorporando el diseño de estrategias internas de
intervención, como vía para fortalecer el balance presente en el trinomio Empresa-
Persona-Entorno, que oscila desde la vulnerabilidad a la antifragilidad (Taleb, 2015). Es
por ello que tiene especial importancia hacer una verificación completa posterior a la
valoración, con la cual se puedan corregir las fallas en el trabajo, bien si hayan tenido
éxito o no, con dicha cuenta. Una pauta interesante para el cambio es el modelo que se
muestra a continuación, de Echeverría (2009).
Figura 10: Modelo del observador, acción y resultado.
Fuente: Adaptado de Echeverria (2009, p. 91).
Según los ontológicos existe una relación directa entre la forma de observar el
entorno, las acciones emprendidas y los resultados obtenidos. Al evaluar un resultado
no esperado, se busca cambiar primero las acciones para alcanzar uno distinto, y,
pudiendo así añadir algunas acciones y sustituir otras, se dan resultados diferentes. Este
proceso es denominado aprendizaje de primer orden. Se orienta a expandir la capacidad de
acción. Aunque a veces esto es suficiente para modificar el resultado, otras veces, “el
cambio de acciones puede no cambiarlo, puesto que se produce más de lo mismo. Hay
que modificar la manera de observar la situación” (Echeverría, 2009, p. 92), porque las
personas no solo compran productos, sino también compran a los vendedores que los
ofrecen (Rosales y Ojeda, 2021)
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
28
En sintonía con lo antes expuesto, Rosales (2017) plantea que, al generar un cambio
en el observador, las acciones van a ser diferentes, y la mínima acción que se haga va a
producir un resultado diferente. En ese sentido autores como Echeverría, (2009)
describen este aprendizaje como de segundo orden, es decir procura incorporar nuevas
distinciones que provoquen un cambio en el observador, partiendo de los nuevos
aprendizajes alcanzados (Echeverría, 2009). Al desear lograr resultados distintos, siendo
un observador diferente, se pueden ver nuevas oportunidades, permitiéndose una
expansión de sus percepciones y su modo de pensar y actuar.
Con relación con esta perspectiva el entorno debe ser percibido por los vendedores,
y en función de esa percepción, actuarán. En ese sentido, Daft y Weick expresan que “la
interpretación es el proceso mediante el cual se traducen los eventos del entorno tomado
en cuenta por los gerentes, se desarrollan los modelos para entenderlos y revelar sus
resultados, y se ensamblan los esquemas conceptuales entre ellos” Daft y Weick (1984,
p. 286). El concepto lo organizan en tres fases: exploración, interpretación y aprendizaje.
El análisis de entorno es el resultado de eso que el observador ve, escucha y siente del
mundo a partir de ese bagaje aprendido y, desde allí, interviene y actúa. Para que esta
transformación del observador sea perdurable en el tiempo, necesitará estar
acompañada de la transformación del sistema (Bandler et al, 1988), al que tiene
influencia (el observador mismo, empresa y el microentorno empresarial). Ponerlo en
marcha se fundamenta en los principios de la “indagación apreciativa” (MGA
Consultant, 2022, p. 5), sin ignorar las dificultades, se centran en las fortalezas.
OBSERVANDO AL VENDEDOR Y EL IMPACTO EN EL CAMBIO DE
PERCEPCIÓN DEL ENTORNO.
La función de ventas es una actividad medular de toda dinámica del negocio total
con preponderancia, por lo tanto, es lógico suponer que la organización se enfoque en
ellas para generar ingresos y seguir existiendo, sin perder la esencia y orden de todas
las demás disciplinas que lo conforman, es un proceso humano (Pink, 2013).
En este asunto, las ventas industriales se sintetizan en buena parte por “el servicio o
la capacidad de servir” (Pink, 2013) en mayor o menor medida; aunque vaya desde una
sencilla toma de pedido para algún producto en particular, o necesite de planificar
asistencia técnica especializada. Adamson (2022) explica cómo darle sentido a las ventas
y la gestión comercial, estudia constantemente organizaciones de servicio y lo que hacen
para minimizar los esfuerzos del cliente (Dixon et al., 2012), generar confianza (Green,
2006) y generar fidelización, argumentando que aún existe mucho por indagar.
En este sentido, servir no es sólo sonreír y gestionar con velocidad el requerimiento
de los clientes cuando entran en una oficina o planta industrial, aunque ambas cosas son
importantes en el ámbito comercial. Servir es algo más, más amplio, profundo y
transcendente; mejorar la vida de los demás y a su vez, mejorar el mundo (Pink, 2013),
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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con la creación de redes y lazos (Granovetter, 1973) generando conexiones más
significativas o productivas (King, 2021). Desde una perspectiva centrada en la persona
(el ser) “se plantean tres dominios primarios que son las áreas en que se distingue el
proceso de comprensión del fenómeno humano: corporalidad, lenguaje y
emocionalidad” (Echeverría, 2009, p. 8).
Estos dominios establecen entre sí una relación de coherencia e interdependencia, ya
que lo que ocurre en uno de ellos condiciona lo que va a suceder en los otros dos. Una
nueva emoción puede modificar lo que piensan las personas y decimos (lenguaje) e
influir en su cuerpo, por ejemplo, con cambios en la postura y/o en los mensajes
químicos (Hidalgo, 2009). “A la inversa, un cambio en la postura corporal, por ejemplo,
ponerse derecho con la cabeza erguida o salir a caminar o hacer algún deporte, cambia
el estado emocional y, por lo tanto, lo que se piensa y dice” (Echeverría, 2009) (p8). Al
mismo tiempo, si aquello que se dice “…está limitando”, “No se puede”, “mucho
cansancio”, “Es difícil”, este lenguaje disparará una emocionalidad y una corporalidad
que tienen que ver con esa limitación, e impedirá efectivamente la acción” (Echeverría,
2009).
Figura 11: Relación ontológica entre cuerpo, emoción y lenguaje
Fuente: Echeverri (2009, p. 29)
Al describir el cuerpo, sólo se puede observar y hacer lo que la biología permite,
posturas y gestos. Con respecto al lenguaje, desde la ontología se plantea que es, sobre
todo, lo que hace de los seres humanos el tipo particular, seres lingüísticos. Como tales,
necesitan dar sentido a sus vidas y lo hacemos contando historias (Echeverría, 2009). Al
reconocer estos dominios primarios como esenciales para comprender el fenómeno
humano, ¿por qué, entonces, esta disciplina plantea en sus postulados la prioridad del
lenguaje? (Echeverría, 2009). Sucede que, a través de él, los agentes económicos
(vendedores) pudieran reconocer la existencia de los otros dos, que no son verbales,
Emocionalidad
Lenguaje
Cuerpo
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
30
aunque para hacer referencia a ellos se emplea ineludiblemente el lenguaje (Rosales,
2017).
Las emociones son alteraciones del ánimo intensas pero pasajeras, agradables o no
que cursan acompañadas de un correlato neurovegetativo consistentes con el mismo
(Gaytan y Pásaro, 2012). Así, las emociones expresan reacciones positivas o negativas de
estímulos internos o externos, afectando a la motivación, el aprendizaje, el
comportamiento y la comunicación con las personas (Eibl-Eibesfeldt, 1993). Puede haber
respuesta defensiva al entorno (Hauser, 1996). De este modo, las emociones tienen una
incidencia e interpretación social. La génesis e interpretación de las expresiones faciales
es una cuestión clave (Jordana, 1997). De esta manera, se legitimaría el uso de micro
expresiones faciales, por ejemplo, para detectar las mentiras con cierto grado de
fiabilidad ya que, al ser un fenómeno innato, resultará difícilmente controlable por el
individuo, especialmente en situaciones estresantes para el mismo (Freitas-Magallanes,
2009). No ocurre lo mismo con “los gestos simbólicos corporales” (Gaytan y Pásaro,
2012), como saludos y otros, varía según la cultura.
Las emociones predisponen la observación y actuación de diferentes maneras.
Matizan la forma de percibir el mundo de los agentes sociales (personas, vendedores).
Para Maturana (2003) los seres humanos viven un tipo especial de emocionalidad tiene
que ver con su modo vivir. En este aspecto, se revisan varias anomalías presentes en la
vida económica cotidiana, las cuales comparten ciertas características; pues existe algún
punto en lo cognitivo, que contradice cada disposición real del hombre, por el hecho de
habitar en un mundo de constantes cambios y caos, y por ello muchas veces toma
decisiones que incluso resultan contrarias, a las atribuidas antiguamente al Homo
Economicus (Kahneman, Lovallo, y Sibony, 2019). Además de la inclusión e importancia
de las necesidades humanas que satisfacen al hombre, presentadas en la pirámide de
Maslow (1943),
donde se contemplan desde su base, hasta el vértice respectivamente, las siguientes:
fisiológicas (respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis), seguridad (físicas,
empleo, recursos, moral, familia, salud), afiliación (amistad, afecto, intimidad),
reconocimiento (confianza, respeto, éxito), y autorrealización (moralidad, creatividad,
espontaneidad, aceptación, resolución de problemas) (Boeree, 2006, p. 4).
DESARROLLO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS SEGÚN LA PERCEPCIÓN Y
EL ENTORNO.
Se puede considerar una competencia cognitiva, como aquel factor que distingue a
una persona (en este caso un vendedor), para desarrollar su trabajo de una mejor
manera. Para comprenderlo, se recurre a la teoría de la toma de decisiones propuesta
por Kahneman y Tversky, la cual basa sus postulados en que los seres humanos poseen
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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una estructura mental, cuyo foco es el reconocimiento de aquello que es cambiante, y no
en la dimensión absoluta (Kahneman, 2002).
Es así como en este marco descriptivo, la toma de decisiones económicas puede ser
analizada a partir de sus dos dimensiones: la intuitiva y la formal; tal como se amplía
seguidamente.
DIMENSIÓN INTUITIVA.
Para comprender esta dimensión, se propone un ejercicio analítico hallado en
Kahneman (2002), el cual expresa:
Al momento de exponer una obra de arte, se considera especialmente el espacio en el
cual será ubicada, puesto que los colores de su entorno inciden directamente en la
luminosidad u oscuridad de la misma. Así se sugiere imaginar un pequeño cuadro gris,
ubicado dentro de uno negro, y compararlo con una imagen del mismo cuadro, sobre
un fondo de color gris más claro (Ver Figura 12).
Figura 12: Percepción de la luminosidad según su marco
Fuente: Kahneman (2002).
Si bien el color del cuadro gris no varía (es siempre el mismo cuadro), el color de
fondo crea una ilusión: un fondo oscuro lo torna más claro, y un fondo más claro lo torna
más oscuro ante la vista. Así, la diferencia en cuanto a la luminosidad del cuadro es una
dimensión relativa y no absoluta, la cual es relativa al marco.
Esta analogía que analiza el proceso de percepción visual, en comparación con
el proceso de toma de decisiones y análisis del entorno. Tal búsqueda de referencias del
cerebro humano constituye un aspecto intuitivo del hombre, que Kahneman y Tversky
trasladan a otros procederes en los cuales no interviene lo estrictamente sensorial, como
por ejemplo el prestigio. Así, “el valor está dado por la diferencia entre los estados
económicos, y no está dado por los datos presentados en sí mismos” (Kahneman, 2002,
p. 23). Entonces los sesgos cognitivos pueden generar alteraciones de la realidad basada
en creencias propias de los seres humanos y sacar conclusiones con un alto grado de
distorsión (Kahneman, Lovallo, & Sibony, 2011).
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
32
DIMENSIÓN FORMAL.
La teoría acerca de la toma de decisiones en un entorno de riesgo estuvo durante
mucho tiempo dominada por el modelo de Bernoulli, conocido como Teoría de la utilidad
esperada (1738), la cual básicamente explica, que ganancia monetaria y utilidad, no
incrementan en igual medida.
Estos autores, a partir de un conjunto de investigaciones y experiencias, proponen un
enfoque práctico y aplicable en muchos contextos para reducir los errores en la toma de
decisiones estratégicas, en sintonía con Kahneman y Tversky (1974), quienes han
demostrado que los juicios humanos frente al riesgo y la incertidumbre también puede
ser gestionada cuando se observa, mide y controla, justificando el uso de herramientas
y metodologías como las acá plateadas que facilitan el proceso de toma decisiones.
PROPUESTA PARA EL CONTROL DE CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES,
CENTRADAS EN EL OBSERVADOR (VENDEDOR) Y LOS CAMBIOS DE
ENFOQUES COGNITIVOS.
En concordancia con la argumentación descrita hasta ahora, es evidente que no
existen soluciones generales para dar respuesta a los problemas, pues no son generales;
las soluciones deben pensarse de manera específica (enfoque cognitivo). Por ejemplo, en
momentos de crisis Dixon y Adamson, (2012) describieron un perfil de vendedor al que
denominaron “desafiante” cuyo modelo consta de cuatro elementos: aprovechar la
tensión constructiva, enseñar diferenciación para que los clientes piensen en su negocio,
adaptar por resonancia para comunicar mejor y tomar el control de la venta con el
enfoque a los resultados y beneficios del cliente. Entonces, dicho modelo antes descrito
tomaría aún más validez al sumarle cualidades como el control de calidad en la toma de
decisiones, pues centraría al observador (vendedor) y los cambios de enfoque cognitivos
para facilitar la compra (Rosales, 2018).
Autores como Kahneman, Lovallo, & Sibony (2011) desarrollaron una lista de
verificación con doce pasos acompañados de preguntas que pretende descubrir y
neutralizar los defectos en el pensamiento de los equipos (fue adaptado a equipos de
ventas industriales). Estas preguntas ayudan a examinar si un equipo ha explorado bien
las alternativas, reuniendo la información adecuada y usando cifras bien
fundamentadas para apoyar su caso (Kahneman, Lovallo, & Sibony, 2011):
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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Figura 13: Propuesta para el cambio de enfoque en las ventas B2B “Antes de tomar una
decisión”
Fuente: adaptado de Kahneman, Lovallo, & Sibony, (2011).
Esta lista de doce pasos busca revelar defectos en el pensamiento; en otras palabras,
los sesgos cognitivos de los equipos de ventas. Es importante enfatizar que, dado que
un ser humano difícilmente puede reconocer sus propios sesgos, los individuos que
usan este control de calidad deberían ser completamente independientes de los equipos
que hacen las recomendaciones.
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
34
TECNOLOGÍAS ORGANIZACIONALES PARA CONSTRUIR NUEVAS
REALIDADES Y FACILITAR LA COMPRA B2B.
Según lo expresado en la revisión de literatura hasta este punto, se aprecia que el
macroentorno empresarial (entorno general) no se puede modificar y difícilmente el
observador tenga incidencia en el. Sin embargo, el microentorno empresarial o
competitivo apoyado de las herramientas, metodologías y aportes científicos descritos,
se puede transformar. La dicotomía duro/blando, ofrece una argumentación interesante
(Tichy & Sherman, 1993) que aplica en esta forma de compresión del entorno y su
realidad, según la cual los factores duros (producción, finanzas, mercadeo) influyen
básica y generalmente en la “línea de base” (productividad), en tanto los blandos
(liderazgo, motivación, valores, cultura) lo hacen principalmente en la “línea de tope”
(competitividad). Las tecnologías organizacionales, luego entonces, pueden quedar
categorizadas en dos grandes grupos, como se ilustra en la tabla 1 (que no pretende ser
exhaustiva):
Tabla 1: Tecnologías organizacionales en el análisis del entorno
Técnicas análisis del entorno
competitivo
Observación y auto observación
Técnicas análisis del entorno general
Gestión de emociones
Relacionamiento
Fuente: elaboración propia.
El efecto de las tecnologías duras y blandas en el desempeño organizacional puede
expresarse gráficamente como se indica en la figura 14
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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Figura 14. Efectos de las tecnologías organizacionales. Desempeño organizacional (eje Y) en
función del tiempo (eje X)
Fuente: Pittaluga (2012).
En el modelo anterior, las coordenadas representan el desempeño organizacional en
función del tiempo. Según lo postulado, las tecnologías duras son necesarias para lograr
la superación del punto de equilibrio y los márgenes de productividad (ventajas
comparativas, si son términos relativos). Por su parte, las tecnologías blandas son
indispensables para alcanzar y superar la línea de posicionamiento o tope (ventajas
competitivas). La tecnología dura se refleja así en indicadores de gestión como la de
beneficios netos (margen/utilidad), mientras que las tecnologías blandas lo harán en
indicadores como la captación de mercado.
La dinámica duro/blando representa, aparentemente, una ruta crítica: primero el
dominio de la tecnología dura y luego entonces el de la tecnología blanda. No obstante,
como se argumentaba en el tópico de los ciclos organizacionales, la realidad es un tanto
diferente. Por las nuevas tecnologías, la disponibilidad tecnológica para todos los
actores del mercado por igual y el aprendizaje por modelos (“benchmarking”) (ISO
9001:2015), la relación duro/blando se asemeja más a un bucle de ciclos que aun ciclo
único.
En esta secuencia de ciclos, el dominio de los factores blandos podría ser la condición
necesaria para el dominio de una nueva tecnología que además implicara nuevos
desafíos blandos, por ejemplo, en lo atinente a la cultura organizacional, la ingeniería de
métodos y tiempo para eliminación de desperdicios en los procesos (Ortiz e Illada, 2006).
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
36
Figura 15: Ciclos de bucles en las organizaciones: mejoramiento discontinuo en el
desempeño (Eje Y) en función del tiempo (Eje X)
Fuente: Pittaluga (2012).
Inducir cambios en el entorno competitivo depende así, casi enteramente, de factores
blandos. El cambio de este tipo implica una ruptura o punto de inflexión que dará luego
lugar a cambios más grandes y progresivos. La argumentación formulada hasta el
momento es que las tecnologías blandas tienen bajos niveles de complejidad per se. Es
entonces oportuno recordar que duro o blando depende del nivel de formalización de
la teoría subyacente y no de la complejidad relativa del tema, una suma, del soporte
empírico de cada principio y generalización empírica formulada, constituyentes de la
tecnología en cuestión. En cierto modo, depende de la distancia relativa respecto de la
matemática (Pittaluga, 2012).
Basado en lo anteriormente expuesto, resulta oportuna la interrogante ¿Tiene mayor
probabilidad de éxito un vendedor que pueda “analizar su entorno” y no otro? Se
evidencia que aumenta sus probabilidades de éxito al internalizar esta competencia con
otro nivel de conciencia cognitiva, al interpretar las señales difusas del entorno con
mayor velocidad y confiabilidad pudiendo anticipar las acciones de la competencia.
Mintzberg (1994) ofrece un ejemplo de lo que se pretende demostrar, haciendo un
análisis crítico de la Planificación Estratégica como sistema gerencial que aplica a la
gestión comercial B2B. Para Mintzberg (1994) en la planificación estratégica subyacen
unos supuestos fundamentales imposibles de cumplir en tiempos turbulentos:
predictibilidad (más allá del cambio estacional), formalidad metodológica (en el sentido
de la racionalidad del método) y segregación (en el sentido de que es imperativo hacer
el trabajo con especialistas, separar a los pensadores/planificadores de los hacedores).
Mintzberg sugiere, en cambio, la noción de pensamiento y proceso estratégico,
consistente en un proceso amplio, de vagos contornos, estructurado, de visualización de
Revista Venezolana de Análisis de Coyuntura, 2023 Vol. XXIX, No. 2 (jul - dic),
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los retos estratégicos que son pertinentes, relevantes y factibles: visiones en lugar de
planes (el pensamiento estratégico). Ese pensamiento estratégico es descrito por el autor
como informal, intuitivo más que racional, altamente dependiente de las personas y no
de las metodologías, e incremental. Afirma, entonces, que una tecnología dura (la
Planificación Estratégica) es relevada por una tecnología blanda (el Pensamiento y
Proceso Estratégico).
Cada vendedor mira el mundo por medio de sus propios lentes, sin embargo, estos
(los vendedores) también son capaces de intervenir en ella, con las proyecciones que
cada persona maneje; asimismo, al determinar la manera en que gestionan la realidad
que es relevante para cada uno. Si para un vendedor es relevante lo técnico de su
profesión, la manera de profesionalizar las ventas es que este se nutra de la información
que resulte importante, con validez científica y desdeñe de aquella que sea accesoria o
irrelevante.
Estas tecnologías blandas se basan en procesos humanos (visualizaciones,
intuiciones, generación de capital social) y aplica para la transformación de entonos
competitivos (Guerras y Navas, 2007) y facilitar la compra (Rosales, 2017) de los que su
explicación, predicción y control depende del desarrollo de un campo constituido por
las llamadas ciencias cognitivas: ciencias de la computación, inteligencia artificial,
psicología y neurociencias en general (teorías blandas y teorías duras).
En este sentido, los trabajos medulares de Fukuyama (1995), Ingelhart (1988), Putnam
(2007), y más localmente Koeneke y Varnagy (2007), apuntan a que la construcción del
Capital Social Positivo, especialmente según esos dos últimos autores mencionados, es
la capacidad que tienen las sociedades y empresas para tender redes de relaciones
constructivas, destinadas a fortalecer los cimientos que permiten los intercambios
económicos, sociales y políticos entre los distintos miembros y actores.
Las ventajas consiguientes serán imperativas cuando la tecnología no ofrezca
disponibilidad abierta y esté al alcance de unas pocas empresas (línea de tope:
competitividad), superado ese obstáculo y vulgarizada la tecnología, su dominio dará
lugar a ventajas comparativas (línea de base: productividad). Esto es, el grado de
formalización determinará su carácter: blando hoy, duro mañana (Pitalluga, 2012). En
este plano de análisis se tienen dos dimensiones de trabajo el "entorno", y "lo posible”.
En esa brecha entre realidad y gestión de posibilidades, aparece una interrogante de
tiempo y espacio, y la necesidad de transformación de la realidad, para que se parezca
con aquello que se proyecta o planifica estratégicamente (Mintzberg, 1994), lo que está
en la base de la planificación, se proyecta, y después se encara el desafió alineando lo
táctico y lo estratégico (Kaplan & Norton, 2008). Estos retos que representan hacer que
la gestión comercial y los resultados organizacionales se parezcan o superen a lo
planificado, aquello que determina la dirección comercial o la junta directiva; en ese
momento entra en marcha todo lo relacionado con gestión de acciones y resultados
Análisis del entorno: Como evitar la dependencia del azar en la gestión comercial entre empresas
38
partiendo de otro nivel de conciencia y sentido de oportunidad generado por análisis de
entornos como competencia cognitiva.
CONCLUSIONES
La forma en cómo se percibe lo que siente, puede cambiar la forma cómo los
vendedores se relacionan con el entorno y cómo se comportan, tal reza el proverbio: “Lo
que sucede es lo que es, y lo que hacen las personas (vendedores) con lo que sucede (en
su entorno) es lo que son” (autor anónimo y adaptado al caso).
Los procesos comerciales son, sin duda, los mecanismos más tangibles de intercambio
no solamente de productos, bienes y servicios, sino de “confianza” entre actores. En este
sentido, vendedores y compradores significan una muestra muy clara de cómo las
sociedades intercambian entre sí información, conocimientos y, sobre todo, expectativas
de cambio y de continuidad.
Las emociones impactan la manera en la cual piensan las personas, en cómo se
interrelacionan, y en el cual su lenguaje puede influir en su corporalidad, afectando el
análisis y la percepción del entorno.
El grado de incertidumbre no es una característica constante en una organización y
en la dirección comercial puesto que depende primordialmente de la capacidad de
percepción de sus miembros (vendedores).
La experiencia, el nivel de jerarquía, el ímpetu, el grado de formación no son
necesariamente los únicos elementos para tomar decisiones en el área de ventas, la
producción de un buen diagnóstico fundamentado en métodos cualitativos y
cuantitativos minimiza la probabilidad de errores de cálculo, permitiendo anticipar
movimientos de la competencia, interpretando las señales difusas del contexto. Pese a
que algunos vendedores pueden tener mayor tolerancia a la ambigüedad o a la
complejidad, y por consiguiente perciben situaciones con menos incertidumbre con
relación a otros, las creencias y los sesgos cognitivos impactan en el proceso de toma de
decisiones, se recomienda evitar dichas tentaciones dejando a un lado la ciencia por la
ilusión de resultados inmediatos, pudiendo abandonar el éxito de la gestión comercial
en las manos del azar.
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